Дворец культуры работников связи: Дворец культуры работников связи, Санкт-Петербург, Большая Морская улица, 58: сайт, адрес, фото, отзывы

Дворец культуры работников связи, Санкт-Петербург, Большая Морская улица, 58: сайт, адрес, фото, отзывы

Здание
Дворец культуры работников связи

Тип здания: кирха, дворец культуры
Архитектурный стиль: конструктивизм
Автор проекта: П. М. Гринберг и Г. С. Райц

Основные даты:
1862 — Начало строительства Немецкой кирхи
1872 — Восстановление кирхи после пожара
1930-е — Полная перестройка под ДК связи

Дворец культуры работников связи, ДК связи — бывший дворец культуры в центре Санкт-Петербурга, расположенный по адресу Большая Морская улица, дом 58.

История

Немецкая реформатская кирха
До 1862 года немецкая реформаторская община совершала службы в здании Французской реформаторской церкви на Большой Конюшенной улице. Однако число прихожан росло и вскоре возникла необходимость в строительстве отдельного храма. Главы общины обратились к властям города и получили участок земли на пересечении Большой Морской улицы, набережной реки Мойки и Почтамтского переулка.

На этом месте по проекту архитектора Г. А. Боссе была построена Немецкая реформатская кирха в смешанном романо-готическом стиле. Храм заложен в сентябре 1862 года, в день празднования тысячелетия Руси. Руководил строительством Д. И. Гримм. Кирха была освящена 24 октября 1865 года.

Стены фасадов здания были сделаны из красного кирпича без штукатурки, отдельные элементы были выкрашены белой краской. Храм имел высокую башню-колокольню. В здании на первом этаже размещалась школа и квартира пастора, на втором — сам храм с большими витражными окнами рижской мастерской Э. Байермана и органом. Одним из первых настоятелей был Герман Дальтон.

В 1872 году в кирхе случился сильный пожар. Восстановление храма осуществлял архитектор К. К. Рахау, по проекту которого увеличили высоту колокольни и был поднят потолок.

В 1929 году кирха была закрыта, в нем разместили общежитие. В 1930-е годы здание было полностью перестроено в стиле конструктивизма для Дома культуры архитекторами П. М. Гринбергом и Г. С. Райцем, скульпторы С. В. Аверкиев, В. П. Николаев и Г. А. Шульц. Верхняя часть башни со шпилем была убрана, на фасады добавлены скульптурные композиции и балконы. Позже Дом культуры был переименован в Дворец культуры. Здесь располагался концертный зал, кинозал, библиотека, досуговые кружки. История ДК связи тесно связана со становлением ленинградской школы русского рока, на его сцене выступали и записывались «Аквариум», «Кино» и т. д.

показать ещё

История

Культурный Центр «Салют» (Государственное бюджетное учреждение культуры г. Москвы «Культурный Центр«Салют», далее — КЦ «Салют») – учреждение культуры клубного типа. Крупный Культурный центр Северо-Западного административного округа города Москвы, сочетающий организационно-методические функции и культурно-досуговую деятельность в сфере традиционной народной культуры, нематериального наследия и любительского художественного творчества. Расположен в районе Южное Тушино, является главной концертной площадкой Северо-Запада столицы.

История

Долгое время Культурный Центр «Салют» принадлежал Тушинскому машиностроительному заводу. Он играл важную роль в духовном и патриотическом воспитании заводчан и всех жителей района.

История клуба «Салют», находившегося в старом деревянном бараке, уходит в далекий 1944 год. Уже тогда он вел активную деятельность. В его самодеятельных коллективах проводили досуг работники завода. Функционировал целый ряд кружков: драматический, считавшийся лучшим в области, танцевальный ансамбль, академический хор под руководством начальника заводской типографии В.А. Рубинштейна, детские кружки.

В разное время клубом «Салют» руководили П.В. Елисеев, И.И. Кононенко, Широков, И.Ф. Митрофанов. Особое место занимала заводская библиотека. Ею руководили сначала З.Н. Иванова, затем — З.Л. Лунина.

Уже в те годы практиковались встречи с деятелями литературы и искусства под названием «Зеленая лампа». На суд маститых писателей отдавали свои работы члены литобъединения клуба В. Кузнецов, П.П. Пашкин, И.Е. Доценко, А.С. Дементьев, Л.П. Понкрашин и другие. Некоторые печатались в центральной прессе. Так, рассказ П.П. Пашкина был опубликован в журнале «Огонек». Жизнедеятельность клуба обеспечивали коллективы цеховой самодеятельности. Особенно хорошо эта работа была организована профсоюзами в цехах завода №№ 40, 20, 28 и СКО.

Строительство нового здания велось с августа 1964 года по ноябрь 1966 года.Он был построен методом народной стройки. Каждый работник внес свою лепту в его создание, отработав на стройке несколько часов. В 1966 году клуб «Салют» переехал в новое современное здание и превратился в дом культуры «Салют». В ДК сразу началась активная деятельность.

Основное внимание в работе дома культуры уделялось организации самодеятельного художественного творчества трудящихся завода, членов их семей и жителей микрорайона. Регулярно проводились соревнования на звание «Лучший по профессии», конкурсы самодеятельности.В каждом коллективе проводилась учебно-воспитательная работа, готовился определенный концертный репертуар.

Успех деятельности творческих коллективов во многом объяснялся тем, что для их руководства были приглашены наиболее способные студенты и молодые выпускники творческих вузов столицы, впоследствии ставшие видными деятелями искусства.

Центральное место среди коллективов занимал смешанный академический хор под руководством аспиранта дирижерского факультета московской консерватории, ныне заслуженного деятеля искусств России, художественного руководителя и главного дирижера Большого театра оперы и балета Республики Беларусь Александра Анисимова. Именно он положил начало деятельности большинства музыкальных коллективов дворца. В репертуаре хора были лучшие произведения советской, русской и зарубежной классики, народные произведения. Некоторые программы хора исполнялись совместно с хором Дома ученых и Государственным симфоническим оркестром под руководством дирижера Вероники Дударовой. Так, в одной из программ были исполнены известные «Курские песни» композитора Георгия Свиридова. Программа была показана на нескольких площадках Москвы.

Работу академического хора консультировал народный артист СССР В. Минин. В течение десяти лет коллектив имел добрую славу среди столичных самодеятельных капелл, участвовал в фестивалях и смотрах, завоевывал различные награды.

На базе академического хора были созданы и успешно концертировали мужской вокальный ансамбль и вокальный класс (руководитель — заслуженный артист РСФСР Л. Курдюмова). Вокальный класс впоследствии преобразовался в коллектив солистов «Вдохновение», а на его основе был организован художественно-искусствоведческий клуб любителей музыки «Мелодия», успешно выступавший в музыкальной гостиной дома культуры. В его программах было несколько циклов музыкальных вечеров с участием мастеров искусств столицы и самодеятельных артистов.

Цикл «Наш труд достоин песен» проходил за чашкой чая с работниками производственных бригад цехов. Солисты «Вдохновения», другие творческие коллективы принимали активное участие в проведении «Клубных недель в цехах завода», за организацию которых группа работников дворца культуры была награждена дипломами «Лауреата заводской премии Ленинского дня».

Первый раз эту премию коллектив получил в 1980 году.

Одновременно с академическим хором во дворце была создана детская музыкально-хоровая студия с тремя возрастными хорами и классами фортепиано, баяна и гитары. Руководил студией заслуженный артист РСФСР, автор песни «Юные салютовцы», композитор Сергей Бодренков. После его ухода коллективом руководили И. Графодатский, И. Пузырева и другие. За эти годы сотни детей и подростков Тушинского района приобщились к музыке и пению, а педагоги И. Пузырева и Л. Самойлова более двадцати пяти лет поставляли кадры для музыкальных школ.

В конце 1970-х годов во дворце был создан молодежный ансамбль русской песни «Весняночка» под руководством Валентины Арсенкиной. Через несколько лет ему было присвоено звание народного коллектива. Ансамбль принимал участие во всех фестивалях и конкурсах, проводившихся в те годы. Он объездил с концертами многие районы России: побывал в Красноярске и на Кубани, в Кирове и Саранске. Принимал участие в международных фольклорных фестивалях в Болгарии, ФРГ, Люксембурге.

Детская группа при ансамбле была преобразована в детский фольклорный ансамбль «Таночек». Многие участники ансамбля окончили музыкальные учебные заведения и сами стали педагогами этого популярного коллектива.

Активным пропагандистом русской музыки был оркестр русских народных инструментов под руководством педагога-энтузиаста и дирижера Николая Макарцева. Этот большой творческий коллектив был примечателен и своим составом: в основном в нем играли мальчишки-подростки и юноши. Его сольные концерты включали произведения народной и классической музыки. В концертах участвовали солисты — вокалисты и инструменталисты. Одной из наиболее удачных концертных программ была программа, включавшая ораторию советского композитора А. Холминова на слова М. Лермонтова «Песня про царя Ивана Васильевича…» в исполнении чтеца и оркестра. Коллектив оркестра был участником всех московских самодеятельных музыкальных фестивалей и награжден многими почетными дипломами и грамотами.

Во дворце всегда занимались два-три вокально-инструментальных ансамбля, лучшим из них был ВИА «Антеи». Непременным участником всех заводских торжественных вечеров и других праздников был оркестр духовых инструментов.

Видное место среди творческих самодеятельных коллективов дворца занимали хореографические коллективы. Детская студия классического танца, у истоков создания которой стояли известные солисты балета Большого театра С. Звягина, М. Готлиб, И. Воронина, З. Митряева, стала основой юношеского ансамбля классического танца, которому было присвоено звание «Образцового художественного коллектива». В постановочной работе с ансамблем участвовали известный советский балетмейстер К. Голейзовский, народный артист Г. Ледях, А. Прокофьев, В. Усманов, Ю. Набиев.

Из многочисленных программ хотелось бы назвать фрагменты балета П.И. Чайковского «Щелкунчик» и одноактный балет «Наш двор» на музыку Д. Шостаковича. Выступления этого коллектива на многих больших площадках Москвы пользовались неизменным успехом. Многие из участников ансамбля ушли на профессиональную сцену.

С первых месяцев открытия дворца культуры в нем работала студия спортивного эстрадного танца, которой около тридцати лет руководили Т. и В. Стеклянниковы. Солисты студии были непременными участниками ежегодных городских конкурсов бального танца.

Сентябрь 1981 года — дата рождения детского ансамбля народного танца «Юность». Организатором, а затем и руководителем его стал заслуженный работник культуры РСФСР Анатолий Мелехов. Уже через два года появление нового коллектива было замечено в городе, и ансамбль стал выступать на лучших сценических площадках Москвы. В 1985 году ансамбль получил звание образцового художественного коллектива.

В июне 1990 года старшая группа ансамбля с большим успехом выступила на фестивале «Русский фольклор» в Голландии, в 1994 году — на Международном фестивале «Раница» в г. Витебске (Белоруссия) и на фестивале «Лэсины джэрэлы» в г. Новоград-Волынский (Украина). Весной 1997 года средняя группа ансамбля принимала участие в Международном фестивале «Веночек дружбы» в г. Луганске. В 1998 году коллектив стал дипломантом Международного фестиваля народного творчества в г. Сегед (Венгрия) и призером Международного фестиваля «Летняя магия-98» в г. Албена (Болгария).

В 1999 году ансамблю присвоено звание народного, он стал носить имя своего основателя — Анатолия Васильевича Мелехова. Обширную часть репертуара занимают народные танцы. Среди них не только русские, но и танцы народов мира — украинские, белорусские, болгарские, чешские, итальянские.

С 2001 года главным балетмейстером и художественным руководителем ансамбля является Сергей Широнин. С его приходом репертуар, а также исполнительское мастерство ансамбля обогатились ещё больше.

В настоящее время основной состав ансамбля насчитывает 60 участников, изучающих и практикующих такие дисциплины, как народно-сценический танец, основы классического танца, современная хореография (джаз-танец, модерн, степ), гимнастика и акробатика.

Некоторые из участников ансамбля ушли на профессиональную сцену, стали выступать в различных профессиональных коллективах. Елизавета Ярлыкова в ансамбле танца Игоря Моисеева, Александр Боднарук прошёл срочную службу в военном ансамбле «Красная звезда». Братья Сафроновы стали участниками ансамбля при хоре имени Пятницкого, Марина Гололысова — ансамбля «Березка», Ольга Кудряшова и Антон Шок – ансамбля «Россия», Елена Малахова (Широнина) – ансамбля ПВО, Анна Демченко и Анна Выборнова — в Московском мюзик-холле. Более десяти человек с отличием окончили Академию танца при ГИТИСе, а также Академию танца университета Натальи Нестеровой под руководством А.А. Борзова.

Существующая с самого начала при ансамбле студия с каждым годом всё увеличивает свой численный состав. В данный момент в ней занимаются около 100 человек.

Творческую деятельность всех хоровых, вокальных, инструментальных и хореографических коллективов объединяла созданная при дворце культуры рабочая филармония. Инициатором ее создания был Александр Анисимов, художественным руководителем была Татьяна Абашина. Именно эта организация играла основную роль в музыкально-эстетическом воспитании трудящихся завода и членов их семей. Особенность рабочей филармонии заключалась в том, что в своих концертах, музыкальных встречах и беседах она предоставляла сцену дворца как ведущим профессиональным коллективам (хор имени Пятницкого, русский оркестр имени Осипова, симфонический оркестр под управлением К. Кондрашина), так и лучшим представителям самодеятельного творчества. Некоторые концерты были настоящими праздниками содружества профессионального и самодеятельного искусства.

Тесные связи поддерживал заводской дворец культуры с соседними военно-морскими частями и их политотделами. Контр-адмирал Г. Беляшов писал: «Дворец культуры «Салют» стал поистине родным домом для тысяч воинов, здесь мы проводим большие мероприятия, тематические вечера, концерты и встречи, прививая нашей молодежи и морякам любовь к Армии и Флоту, гордость за нашу великую Родину, готовность в любую минуту выполнить свой долг по защите Отечества». Ежегодно с новой программой перед рабочими завода выступал отдельный образцовый оркестр Военно-морского флота.

Еще до строительства дворца культуры «Салют» в клубе шли спектакли, поставленные силами театрального коллектива под руководством А.Н. Гоголевой. Коллектив поставил спектакли: В. Гусев, «Слава», 1948 год; А. Островский, «Светит, да не греет», 1949 год; А. Корнейчук, «Платон Кречет», 1950 год; А. Корнейчук, «Калиновая роща», 1952 год; В. Собко «За вторым фронтом», 1951 год; К. Тренев «Любовь Яровая», 1953 год; А. Островский «Таланты и поклонники», 1958 год; А. Салынский «Барабанщица», 1960 год.
Одноактные пьесы: «На страже безопасности», 1951 год; «Моцарт и Сальери» (к 150-летию А.С. Пушкина), 1949 год, «Деревенская сестренка», 1950 год.
Исполнителями спектаклей были работники завода: бухгалтер К.В. Анпетков, библиотекарь 3.Л. Иванова (Лунина), мастер И.И. Кононенко, старший мастер И.А. Дегтярев, мастер И.Д. Изотов, конструктор А.А. Шкрабо, столяр Н.И. Сергеев, конструктор М.И. Куренева, слесарь В. Захаров, гравер А.С. Рабинович, токарь А.И. Логачев, подготовитель М.И. Леонтьева, электротехник И. Васильева. Спектакли пользовались неизменным успехом.

Особо стоит сказать о работавшем уже в новом ДК Народном театре юного зрителя, руководил которым режиссер Центрального театра Советской Армии Сергей Вальков, а педагогами были актеры этого же театра Леонид Персиянинов и Борис Ардов. Юношеская театральная студия, в которую набрали молодежь Тушинского района, уже первыми своими спектаклями «Сомбреро» и «Мой брат играет на кларнете» завоевала популярность в районе. Оформлял почти все спектакли молодой художник Валерий Фомин — ныне известный театральный художник Москвы.

Последующие спектакли театра — «Валентин и Валентина», «А зори здесь тихие», «Эшелон», «Святая святых», «Мисс-менд», «При любой погоде» и другие — способствовали нравственному воспитанию молодежи и вывели коллектив в число ведущих любительских театров Москвы. Свидетельство тому — успех у зрителей разных возрастов, положительные отзывы прессы, многочисленные дипломы. Некоторые из актеров театра поступили впоследствии в театральные учебные заведения и стали профессионалами. А Сергей Проханов и Виктор Проскурин стали популярными актерами театра и кино, заслуженными артистами России.

Успех любительского театра на сцене дворца культуры не случаен. Еще со времен Великой Отечественной войны заводчане знакомились с театральным искусством с помощью своих постоянных шефов — артистов Государственного академического Малого театра. Многие годы крепла дружба завода и театра. Чуть ли не все мастера великой русской сцены выступали перед трудящимися завода: народные артисты СССР В. Пашенная, Е. Гоголева, М. Царев, И. Ильинский, Т. Панкова, Н. Анненков, Ю. Соломин и многие другие.

Дворец культуры постоянно поддерживал дружеские связи между коллективом завода и Центральным Домом кино. Заводчане регулярно встречались со многими мастерами советского кинематографа, во дворце культуры проходили премьеры новых кинофильмов.

При ДК постоянно действовали детская изостудия, объединение художников и умельцев чеканки, резьбы и художественной обработки дерева. Эти коллективы неоднократно организовывали выставки своих работ. Весьма представительная выставка, например, состоялась в Тушинском выставочном зале в 1978 году. На ней были представлены различные виды изобразительного искусства — от традиционных видов (живопись, графика, скульптура) до всевозможных вариантов прикладного искусства (чеканка, резьба по дереву и по кости, керамика, архитектурные макеты). Даже неполный перечень участников свидетельствует о многообразии их интересов и талантов: А. Олейник, А. Самолетов — живопись, масло; А. Шкрабо – графика; Н. Гундаров — ювелирные изделия; В. Корин, И. Мижегурский — чеканка, дерево; Г. Неделин, В. Мещеров, А. Грибач — резьба по дереву.

Особо стоит отметить успехи в живописи одного из прошлых директоров ДК «Салют» А. Романова. Его многочисленные персональные выставки на разнообразные жанровые темы (Великая Отечественная война, перестройка и события 1991 года, сюжеты, связанные с жизнью поэта Кольцова) привлекали массу посетителей и пользовались большой популярностью.

Литераторы, любители словесности объединились в клуб «Зеленая лампа». Длительное время работу «Зеленой лампы» вела директор библиотеки З. Лунина. Любители словесности не только знакомились с авторами-профессионалами, но и выносили на суд коллег собственные произведения. Поэты-любители печатали свои стихи в ряде изданий. Весьма актуальны сегодня строки О. Поляковой «… Нет, не перечеркнуть былое!» из альманаха «Все начинается с дождя», выпущенного московским издательством «Путь» в 1998 году. Стихи самых различных стилей были представлены поэтами клуба в сборнике «Когда приходит вдохновенье…» (Международный трудовой центр, 1999 г.).

Кино-фотолюбителей объединил Александр Шкрабо. Будучи начальником «Бюро эстетики» ТМЗ, имея большие художественные способности и вкус, он не только проводил все оформительские работы на заводе (комбинат питания, дом культуры, стела в честь 50-летия завода, панно «История завода», стела в честь 30-летия Победы), но и находил время для создания любительских фильмов, которые легли в основу всех последующих фильмов, снимаемых для истории завода. Большую работу вместе с ним вели руководитель киностудии ДК В. Великжанин и постоянный главный фотограф завода В. Докучаев. Студии кинолюбителей также было присвоено звание народного коллектива.

Душой, организатором и ведущей всех юбилейных вечеров в ДК по образу передачи «От всей души» была Людмила Пашкина. Знание людей, глубокое понимание темы и чувство зала позволяли ей гармонично проводить весь вечер. Зал всегда был переполнен, зрители восторженно реагировали на ход программы.

В разные годы домом культуры руководили В.К.Мочалов, В.В.Субботина, И.А.Дегтярев, А.Н.Белоусова, А.Г. Романов, И.А. Медведева. За многолетнюю плодотворную деятельность, инициативу и творчество руководителю дворца культуры Анатолию Григорьевичу Романову было присвоено звание «Заслуженный работник культуры». В настоящее время директором Культурного центра «Салют» является Д.Ю.Будкин.

Структурное расположение

КЦ «Салют» является методическим центром клубных учреждений СЗАО г. Москвы.

Учредителем и собственником имущества КЦ «Салют» является город Москва. Органом исполнительной власти, осуществляющим функции и полномочия учредителя КЦ «Салют», является Департамент культуры города Москвы.

Цели и виды деятельности

Основные цели деятельности КЦ «Салют»
— сохранение, развитие и распространение традиционной народной культуры, нематериального культурного наследия;
— поддержка любительского художественного творчества, самодеятельной творческой инициативы и социально-культурной активности населения;
— организация досуга и отдыха населения.

Виды деятельности ДК «Салют»

— организация кружков, коллективов, студий любительского художественного творчества, спортивно-оздоровительных групп, клубов, секций и любительских объединений по различным интересам;
— организация лекториев, курсов, творческих лабораторий и других форм культурно-просветительской работы;
— организация и проведение массовых мероприятий: фестивалей, смотров, конкурсов, выставок, концертов, спектаклей и других;
— ведение методической работы для специалистов культурно-досуговой деятельности: подготовка и издание информационных и репертуарно-методических материалов, организация курсов, конференций, семинаров и т.д.

Материальная база

КЦ «Салют» — самое крупное культурно-досуговое учреждение округа, располагает 25 досуговыми помещениями, которые включают в себя большой зрительный зал, малый зрительный зал, музыкальную гостиную, арт-холл, конференц-зал и ряд помещений для занятий коллективов, кружков и секций, в том числе — три зала для занятий хореографией.

Здание надлежащим образом оборудовано для посещения людьми с ограниченными физическими возможностями.

Клубные формирования

Во КЦ «Салют» для населения округа работают 30 клубных формирований и творческих коллективов различных направлений.

Хореографические
— Народный коллектив «Ансамбль танца «Юность»;
— Народный коллектив «Театр танца «Марина»;
— Ансамбль восточного танца «Амрита»;
— Студия танца «Юность»;
— Студия при театре танца «Марина»;
— Класс-студия при театре танца «Марина»;
— Студия танца «Ритмика»;
— Студия восточного танца «Амрита»;
— Студия цыганского танца «Гармония»;

Музыкальные

— Ведущий творческий колллектив «Ансамбль русской песни «Весняночка»;
— Московский городской творческий колллектив «Вокальный ансамбль «Вдохновение»;
— Ведущий творческий колллектив «Фольклорно-эстрадная мастерская «Суббота»;
— Детская вокальная студия «Суббота»;
— Детский фольклорный ансамбль «Таночек»;
— Студия классической гитары «Первый аккорд».

  Детское развитие
— Детский центр интеллектуального и личностного развития «Теремок»;

Художественное и прикладное творчество
— Мастерская художников;
— Студия декоративно-прикладного творчества;
— Клуб научно-технического творчества;
— Студия изобразительного искусства «Мастерская художников».

Спортивные студии
— Студия оздоровительной йоги «Лотос».

Фестивали и проекты
Большинство регулярных мероприятий проходит раз в год по плану, утвержденному Департаментом культуры г. Москвы. В среднем проводится более 350 различных мероприятий в год. События ДК «Салют» ежегодно посещают около 70 тысяч человек.

Народное и художественное творчество
— Окружной открытый фестиваль танцев народов мира «Путешествие вокруг света»;
— Фестиваль казачьей культуры «Лазоревая степь»;
— Окружной фестиваль искусств и народного творчества «Салют Победы»;
— Фестиваль художественного творчества людей с ограниченными возможностями «Щедра душа, когда добром богата»;

 Хореография
— Танцевальный фестиваль «Fest of Best»;
— Международный фестиваль цыганского танца и фламенко «За цыганской звездой»;

 Детские и молодежные фестивали
— Окружной открытый фестиваль молодежного творчества «Москва – Созвездие Талантов»;
— Окружной открытый театральный фестиваль самодеятельных студий «Летающие острова»;
— Окружной открытый фестиваль детского творчества «Солнечный лучик таланта»;
— Фестиваль художественного творчества детей с ограниченными возможностями «Страна Добра и Надежды»;

 Проекты
— Проект на тему экологии и свободного обмена «Freemarket»;
— Концерты авторов-исполнителей «Бард-среда»;
— Выставки художников, дизайнеров и архитекторов;
— Фотовыставки;
— Детские игровые программы «И-град»;
— Танцевальные вечера «Пируэт судьбы»;
— Хореографические курсы «Мир танца»;
— Детский клуб «Розовый слон»;
— Клуб знакомств «Рандеву»;
— Кино-кафе «Стоп-кадр»;
— Кинодискуссионный клуб «Око»;
— Детские интерактивные программы на свежем воздухе «Краски лета»;
— Музыкальный проект для творческого общения «Душевные посиделки»;
— Праздники на тему еды «Сладкие дни»;
— Мастер-классы по прикладному творчеству для детей «Нешкольный урок»;
— Встречи коллекционеров «Моя домашняя коллекция»;
— Поэтический слет «Рифмос»;
— Разговорный клуб «Hola! Como estas?»;
— Чемпионат для разных возрастных групп «Караоке-битва»;
— Проект регулярных лекций «Лекторий»;
— Дискуссионная площадка «Твой выбор».

Муниципальное бюджетное учреждение города Кольчугино «Центр культуры, молодежной политики и туризма».

  В 2017 году Народному дому, Дворцу культуры,а ныне Центру культуры,молодёжной политики и туризма исполняется 115 лет.С момента появления Народного Дома вокруг него ,как вокруг своеобразной оси, закрутилась вся культурная жизнь города.Строительство Народного дома начато в 1902 году по инициативе Управляющего завода Латунного и Медеплавильного завода товарищества Кольчугина В.И.Штуцера , под руководством инженера Заводов ( Товарищества Кольчугино ) В.А. Пиотровского.За основу берется типовой проект венского архитектора Л.Бауэра, по которому строятся народные дома в Европе. Некоторые изменения и привязки к местности внесли некоторые чертёжники. Народный дом был предназначен для просвещения и культурного досуга работников заводов : Помещение дома — это зал на 540 мест со сценой и электрическим органом, привезенным из Европы, библиотека ,буфет, гардероб и т. д. В рабочие дни вход в народный дом был свободным. Работала публичная библиотека, фонд которой сформировался из книг, переданных А.Г.Кольчугиным. Здесь читали лекции И.М. Херасков, П.Н Милюков, В.М. Фриче… В выходные и праздничные дни здесь устраивались концерты ,танцы,спектакли,поэтому народный дом,стали называть театр- чайная.При народном доме были созданы различные любительские объединения:шахматный клуб,общество охотников,заводской хор, первая футбольная команда, Келлеровское общество трезвости, драматическое общество. В Народный дом неоднократно приезжал актер Императорских театров М.П.Садовский. Есть предание о дружбе В.И. Штуцера и К.С. Алексеева (Станиславского) .В 1909 году заработал синематограф.
Главная задача и суть Народного дома –нести культуру населению города ,давать возможность творить, и дарить людям праздник.
Каждый год работники Дворца культуры готовят и проводят более 350 мероприятия разной направленности для всех возрастных категорий.Это концерты, народные и профессиональные праздники, фестивали, конкурсы, премьерные спектакли, детские театрализованные программы, творческие вечера, мероприятия патриотической направленности, которые посещают более 64 000 жителей и гостей нашего города.
В 11 коллективах, имеющих звание «Образцовый» и «Народный» занимается более 400 человек. Каждый творческий сезон лучшие коллективы участвуют во многих конкурсах и фестивалях разного уровня, мастерства и статуса. Награды и призовые места участников – лучшая оценка и доказательство признания таланта и высокого уровня исполнительского мастерства.
Каждый год участники творческих коллективов принимают участие в городских, районных , областных и международных конкурсах. Ежегодно принимают участие Областном конкурс эстрадной песни «Звезды в ладонях», Областном театральном фестивале «Яблочный переполох», Областной Рождественской ярмарке, конкурсе молодежного творчества «Герои земли Кольчугинской», Пасхальном фестивале, открытом конкурсе-фестивале хоровых коллективов «Битва хоров», фестивале любительского искусства «Электрокабель собирает друзей», открытом городском фестивале хоров а «С песней по жизни», районном открытом фестивале бардовской песни «Наполним музыкой сердца» и многие др. Участники коллективов являются лауреатами и дипломантами конкурсов,а так же обладателями Гран- При.

На главной сцене города и района проходят яркие, значимые мероприятия, которые являются большим событием в культурной жизни горожан. Это областной конкурс художественного слова «Наше слово», Международный фестиваль народного творчества «Золотое кольцо», Региональный конкурс исполнителей эстрадной песни «Волшебный микрофон», городской конкурс исполнителей эстрадной песни «Волшебные ступени», фестиваль народного творчества «Битва хоров», театральный конкурс среди самодеятельных театров «Чугиноколь», Областной форум-выставка «50+ все плюсы зрелого возраста», рок фестивали. Важным событием года стал Благотворительный семейный праздник «Дари добро»,в котором приняли участие лучшие коллективы города и района. Средства, собранные с концерта были переданы на строительство нового храма в честь Владимирской иконы Божией Матери.
Не забываются и традиционные формы работы: киносеансы, кинолектории, киноуроки разной тематики, открытые кинопоказы на площадке в Парке ДК. Важная роль уделяется детским и юношеским познавательным, развлекательным интерактивным программам. В этом году в преддверии 115- летнего юбилея Дворца культуры подготовлена новая программа «Тайны закулисья» для детей среднего и старшего звена. Для детей младшего и среднего звена разработаны новые интерактивные программы «Квэст «60 минут», «Школа фиксиков», «Сбережем зеленый мир». Особенностью этих программ является то, что каждый ребенок сможет проявить себя с лучшей стороны, показать свою находчивость, внимательность, сообразительность. К юбилейной дате готовится открытие музейной экспозиции –выставки ,части будущего «Дом, который построил Штуцер», Арт проекты», включающий в себя цикл вернисажей и фотовыставок разного формата.
Народный дом продолжает оставаться на протяжении многих лет Центром культурной жизни города, притягивая творчество и развивая художественный вкус кольчугинцев.

 

 

13 преимуществ и проблем культурного разнообразия на рабочем месте Hult Blog

Поскольку национальная политика и дискурс, кажется, становятся все более внутренними и вызывающими разногласия в Америке и Европе, успешные компании должны продолжать мыслить инклюзивно и глобально. Принятие культурного разнообразия на рабочем месте — важный первый шаг для предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными в международном масштабе.

От Virgin Group до Disney и PricewaterhouseCoopers организации из разных отраслей используют преимущества разнообразной рабочей силы.Но с преимуществами обязательно возникают проблемы, связанные с работой через границы, культуры и языки.

В Hult разнообразие и глобальный подход являются неотъемлемой частью нашей ДНК. Наша миссия — подготовить наших студентов к процветанию в быстро меняющейся, непредсказуемой и принципиально международной деловой среде. По мере того, как наши студенты становятся глобальными бизнес-лидерами завтрашнего дня, они, безусловно, могут ожидать, что 13 ключевых преимуществ и проблем культурного разнообразия на рабочем месте столкнутся с ними.

Преимущества :

1. Разнообразные культурные перспективы могут вдохновлять на творчество и стимулировать инновации
2. Знание и понимание местного рынка делают бизнес более конкурентоспособным и прибыльным
3. Чувствительность к культуре, понимание и знание местных особенностей означают более качественный и целенаправленный маркетинг
4. Использование разнообразных в культурном отношении кадровых ресурсов позволяет организации привлекать и удерживать лучшие таланты
5. Разнообразная база навыков позволяет организации предлагать более широкий и адаптируемый спектр продуктов и услуг
6. Разнообразные команды более продуктивны и работают лучше
7. Более широкие возможности для личного и профессионального роста

Проблемы :

8. Коллеги из некоторых культур могут с меньшей вероятностью позволить, чтобы их голос был услышан
9. Интеграция в мультикультурных командах может быть трудной перед лицом предрассудков или негативных культурных стереотипов
10. Профессиональное общение может быть неверно истолковано или сложным для понимания на разных языках и культурах
11. Навигация по визовым требованиям, трудовому законодательству и стоимости выполнения требований рабочего места может быть затруднена
12. Различное понимание профессионального этикета
13. Конфликт стилей работы в командах

---

1. Преимущество: разнообразные культурные взгляды могут вдохновлять на творчество и стимулировать инновации

Наша культура влияет на то, как мы видим мир. Разнообразие точек зрения наряду с обширным личным и профессиональным опытом международной команды может предложить новые перспективы, которые вдохновят коллег взглянуть на рабочее место и мир по-другому.

Было показано, что разнообразие взглядов способствует творчеству и инновациям, помогая решать проблемы и удовлетворять потребности клиентов новыми и интересными способами.Например, косметический гигант L’Oréal во многом приписывает свой впечатляющий успех на развивающихся рынках своим мультикультурным командам по разработке продуктов.

Множество голосов, точек зрения и личностей, отражающихся друг от друга, могут привести к нестандартному мышлению. Предлагая платформу для открытого обмена идеями, компании могут извлечь максимальную пользу от разнообразия на рабочем месте. Недавнее исследование Forbes подтвердило это мнение, сделав вывод, что «лучший способ обеспечить развитие новых идей — это задействовать разнообразную и инклюзивную рабочую силу. ”

---

2. Выгода: знание и понимание местного рынка делают бизнес более конкурентоспособным и прибыльным.

Персонал, относящийся к разным культурам, может дать организации важное преимущество при выходе на новые рынки. Часто продукт или услугу необходимо адаптировать, чтобы добиться успеха за рубежом. Понимание местных законов, правил и обычаев, а также конкурентной среды может помочь бизнесу процветать. Более того, местные связи, знание родного языка и культурное понимание могут в геометрической прогрессии способствовать развитию международного бизнеса.

И быть более конкурентоспособным, в конечном итоге, означает быть более прибыльным. DiversityInc ежегодно признает 50 самых разнообразных компаний и измеряет их успех по сравнению с более широким рынком. Недавнее исследование McKinsey также подчеркивает тот факт, что разнообразие положительно сказывается на прибылях бизнеса. Фактически, у этнически разнородных компаний вероятность получения финансовой прибыли выше средней по отрасли на 35% выше.

---

3. Выгода: культурная чувствительность, понимание и знание местных особенностей означают более качественный, целенаправленный маркетинг.

Межкультурное понимание, наряду со знанием местного рынка, позволяет разработать более эффективную маркетинговую стратегию и материалы.Например, очень важны высококачественные переводы веб-сайтов, брошюр и других материалов с учетом культурных особенностей. Но их можно не заметить без участия носителя языка.

Даже фирменные слоганы могут сильно потеряться при переводе. Часто цитируемый пример — компания KFC в Китае, курица которой продавалась как такая вкусная, что вы «оторвете пальцы». (Плохой перевод слогана их бренда: «Finger lickin’ good. »)

Знание и понимание специфики рынка неоценимы, когда дело касается изображений и дизайна.То, что может хорошо работать на рекламном щите британской компании, может потерпеть неудачу или оскорбить в другом месте. Запоминающаяся печатная реклама McDonalds в Финляндии, возможно, считалась умной местными жителями, но иностранная аудитория сочла ее запутанной и даже гротескной.

Опасность совершения серьезной маркетинговой ошибки, которая может нанести непоправимый ущерб бренду или бизнесу за границей, может быть уменьшена путем найма разнородной рабочей силы с пониманием местного маркетинга.

---

4. Выгода: использование разнообразных в культурном отношении кадровых ресурсов позволяет организации привлекать и удерживать лучших специалистов

Согласно опросу Glassdoor, две трети соискателей работы указали, что разнообразие было для них важно при оценке компаний и Предложения о работе.На конкурентном глобальном рынке труда демонстрация того, что ваш бизнес вкладывается в создание многокультурной и инклюзивной среды, может помочь вам выделиться среди подходящих кандидатов. Сделав разнообразие важной частью процесса найма, вы расширите свой кадровый резерв потенциальных сотрудников.

Наем сотрудников из более разнообразного кадрового резерва не только делает ваш бизнес привлекательным для амбициозных, глобально мыслящих кандидатов, но и помогает вам удержать их в команде. Было показано, что разнообразие, включая гендерное, религиозное и этническое разнообразие, улучшает удержание и снижает затраты, связанные с текучестью кадров.

На разнообразной работе сотрудники с большей вероятностью сохранят лояльность, если почувствуют, что их уважают и ценят за их уникальный вклад. Это, в свою очередь, способствует взаимному уважению среди коллег, которые также ценят разнообразную культуру, взгляды и опыт членов своей команды. Инклюзивная атмосфера межкультурного сотрудничества — отличный способ связать коллег и команды по всему бизнесу.

«Одной из главных причин, по которой я выбрал Hult, было невероятное разнообразие студентов и международный элемент, которым мы обладаем здесь.Обучение и совместное проживание в кампусе со студентами разных национальностей было впечатляющим опытом. Разнообразие и международная известность всегда были важны для решений, которые я принимал в своей карьере ».

Вишну Субраманиан, класс Hult MIB, 2017 год

---

5. Выгода: разнообразная база навыков позволяет организации предлагать более широкий и более адаптируемый ассортимент продуктов и услуг

Привлекая специалистов из разнообразных культур, компании получают выгоду от найма профессионалов с широким спектром навыков, которые часто недоступны при найме на месте.Глобально ориентированные компании могут расширить спектр своих услуг, используя навыки и опыт, привносимые их международными сотрудниками.

Более широкая база навыков и потенциально более разнообразное предложение продуктов и услуг могут помочь вашему бизнесу получить конкурентное преимущество адаптируемости. В сегодняшней нестабильной и нестабильной глобальной деловой среде процветают гибкие и гибкие организации.

Адаптивность означает более быстрое и эффективное планирование, разработку и выполнение.Компания с культурным и когнитивным разнообразием может быстрее обнаружить пробел на рынке. Он также будет обладать глобальным (или специфическим для рынка) пониманием и опытом, чтобы помочь новому или адаптированному продукту соответствовать изменяющемуся поведению потребителей — и добиться успеха.

---

6. Преимущество: различные команды более продуктивны и работают лучше

Разнообразие опыта, знаний и методов работы, которые предлагает разнообразное рабочее место, может повысить способность решать проблемы и вести к большей производительности.Фактически, исследования показали, что организации с культурой разнообразия и вовлеченности являются более счастливыми и более продуктивными.

Там, где работа в однородных командах может показаться проще, это может заставить бизнес согласиться на статус-кво. С другой стороны, разнообразие может порождать здоровую конкуренцию, позволяя команде добиваться наилучших результатов. Эта атмосфера здоровой конкуренции может привести к оптимизации процессов компании для повышения эффективности. Как утверждается в недавней статье Harvard Business Review , проблемы, связанные с работой в разнородной команде, являются одной из причин, почему разные команды работают лучше: «Работа в разных командах дает лучшие результаты именно потому, что это сложнее. ”

---

7. Выгода: большие возможности для личностного и профессионального роста

По сути, инклюзивный и культурно разнообразный бизнес привлечет талантливых, амбициозных и глобально мыслящих профессионалов, которые оценят возможность личного и профессионального роста.

Работа в разных культурах может быть поистине обогащающим опытом, позволяя другим узнавать о взглядах и традициях всего мира. Объединение сходств и различий может помочь вам стать гражданином мира, отказавшись от предрассудков или этноцентрического мировоззрения, что приобретает все большую ценность.

Разнообразный набор коллег также может обогатить вас в профессиональном плане, познакомив вас с новыми навыками и подходами к работе, а также развивая международную сеть, которая может вывести вашу карьеру в новых интересных направлениях или за границу.

---

8. Задача: коллеги из некоторых культур с меньшей вероятностью позволят услышать свой голос

Однако одного лишь наличия разнообразных умственных способностей недостаточно. Также очень важно создать открытую и инклюзивную рабочую среду, чтобы все члены команды чувствовали себя вправе внести свой вклад.

Это может быть особенно сложно для коллег из вежливых или почтительных культур. Например, профессионалы из азиатских стран, таких как Вьетнам или Япония, могут чувствовать себя менее комфортно, выступая или делясь идеями, особенно если они новички в команде или занимают более низкую должность.

И наоборот, напористые коллеги из США или Западной Европы или те из скандинавских стран, которые делают упор на плоскую организационную иерархию, могут быть более склонны говорить о встречах или переговорах, когда другие этого не делают.

---

9. Задача: интеграция в мультикультурных командах может быть трудной перед лицом предрассудков или негативных культурных стереотипов

Хотя местный опыт является бесценным активом, также важно способствовать интеграции между командами, чтобы избежать работы коллег из разных стран изолированно и ограничивая передачу знаний.

Это может быть проблемой, которую нужно преодолеть, особенно если существуют предубеждения между культурами, которые делают их менее склонными к совместной работе.Негативные культурные стереотипы могут серьезно подорвать моральный дух компании и повлиять на производительность. Например, многовековая антипатия между англичанами и французами или поляками и немцами иногда может закрасться на рабочем месте.

Хотя не все стереотипы обязательно негативны — например, представление о том, что американцы уверены в себе или азиаты умны, — все это упрощения, которые могут ограничивать или вызывать разногласия на рабочем месте. И хотя явные предрассудки или стереотипы вызывают серьезную озабоченность, укоренившиеся и неосознанные культурные предубеждения могут оказаться более сложной проблемой разнообразия на рабочем месте, которую необходимо преодолеть.

Иногда немного юмора — лучший способ рассеять негатив. Вот 10 основных ошибочных (но устойчивых) культурных стереотипов и истина, стоящая за ними:

---

10. Проблема: профессиональное общение может быть неверно истолковано или трудным для понимания в разных языках и культурах

Хотя качественные переводы являются ключевым фактором Для эффективного маркетинга также может существовать реальный риск того, что общение между коллегами из разных стран может потеряться при переводе.Языковые барьеры — лишь одна из проблем. Даже в офисе, где все говорят по-английски, может быть сложно уловить ряд акцентов или понять, как носитель языка использует идиомы.

Более того, эффективное межкультурное общение сводится к гораздо большему, чем просто сказанное слово. Невербальное общение — это деликатная и тонкая часть культурного взаимодействия, которая может привести к недопониманию или даже оскорблениям между членами команды из разных стран. Такие вещи, как комфортный уровень физического пространства, установление или поддержание зрительного контакта и жесты, могут сильно отличаться в разных культурах.

Даже такая простая вещь, как приветствие или рукопожатие, имеет культурные последствия, которые следует учитывать в рабочей среде. Business Insider собрал эту полезную инфографику, чтобы подчеркнуть различия в рукопожатиях и профессиональных приветствиях по всему миру:

---

11. Задача: ориентироваться в требованиях к визам, законах о трудоустройстве и стоимости выполнения требований рабочего места может быть сложно

Несмотря очевидные преимущества, наем талантов из-за границы может стать проблемой для HR.Не в последнюю очередь это сложный процесс навигации по трудовому законодательству и визовым требованиям для иностранных работников. Требования и правила различны в каждой стране и между странами и могут часто меняться.

Помимо виз, следует учитывать дополнительные возможности для найма и удержания разнообразной в культурном отношении рабочей силы. Например, создание тихого места для молитвы может сделать рабочее место более гостеприимным и инклюзивным для сотрудников с различными убеждениями, а также с учетом различных культурных или религиозных праздников. Конечно, эти соображения и приспособления иногда могут быть дополнительными затратами для бизнеса, а также логистической проблемой.

---

12. Задача: разное понимание профессионального этикета

Коллеги из разных культур также могут принести с собой разные отношения, ценности, поведение и этикет на рабочем месте. Хотя они могут быть полезными и полезными в разнообразной профессиональной среде, они также могут вызывать недопонимание или неприязнь между членами команды.

Например, ожидание формальности (или относительной неформальности), организационная иерархия и даже рабочее время могут противоречить культурам. Если коллега из Японии не считает целесообразным оставлять работу раньше своего руководителя (или кого-либо еще), шведский специалист может привыкнуть к 6-часовому рабочему дню.

Кроме того, различные подходы к пунктуальности, конфронтации или разрешению конфликтов могут оказаться проблемой.

---

13. Задача: противоречие между стилями работы в группах

Однако стили работы и отношение к работе могут сильно отличаться, что отражает культурные ценности и усугубляет различия. Если несовместимые подходы к работе не распознаются и не учитываются, они могут снизить производительность.

Например, подходы к совместной работе и совместной работе могут сильно различаться. В некоторых культурах, в том числе во многих странах Азии и Центральной Америки, ценится коллективный консенсус при достижении цели. В то время как другие, такие как Германия и Америка, делают упор на независимость личности. Точно так же упор на порядок, строгость и организованность на рабочем месте по сравнению с гибкостью и спонтанностью также может отражать лежащие в основе культурные ценности.

Virgin Group признана лидером в продвижении разнообразия рабочих мест и формировании позитивной рабочей культуры. Послушайте, как Ричард Брэнсон заставляет культуру работать в многонациональном бизнесе, проявляя гибкость и открытость для различных стилей работы:

Во многих отношениях класс Hult отражает этот опыт, погружая вас в разнообразную рабочую среду для совместной работы с первого дня. Обучаясь по всему миру и обучаясь у коллег и профессоров из более чем 150 разных стран, вы овладеете навыками эффективного общения между культурами и поймете ценность разнообразия на рабочем месте.

Заинтересованы в усилении вашей культурной компетентности и деловой хватки?

Испытывали ли вы какие-либо особенно положительные или отрицательные аспекты работы в коллективе, отличающемся культурным разнообразием? Влияют ли они на вашу профессиональную жизнь сегодня? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Получите максимальную отдачу от того, что может предложить ваша карьера, со степенью магистра международного бизнеса от Hult. Чтобы узнать больше, загляните в наш блог Как волонтерство подготовило меня к поступлению в бизнес-школу или значительно повысит ваши возможности трудоустройства с помощью MBA в международном бизнесе.Загрузите брошюру или свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как Hult может помочь вам изучить все, что касается делового мира, будущего и вас самих.

Прага | История, география, культура и факты

Прага , Чехия Прага , город, столица Чехии. Расположенный в самом сердце Европы, это один из лучших городов континента и крупный чешский экономический и культурный центр. Город имеет богатое архитектурное наследие, которое отражает как неопределенные течения истории Богемии, так и городскую жизнь, насчитывающую более 1000 лет.

Британская викторина

Викторина по столицам мира

Непал

Физические достопримечательности и достопримечательности Праги многочисленны. Среди лучших — Карлов мост (Карлов мост), который стоит на берегу реки Влтавы. Извилистый путь Влтавы с чередой мостов и меняющимися видами, контрастирует с постоянно присутствующим фоном великого Градчан (Пражский Град), который доминирует над левобережным районом города из-за массивных высоких стен. на холме.Узкие улочки, маленькие таверны и рестораны старых кварталов контрастируют с широким размахом Вацлавской площади и современными парками и жилыми комплексами, в то время как великие дворцы 18-го века в стиле барокко обладают своей собственной элегантностью и великолепием. С окружающих холмов можно увидеть множество церковных башен, которые создают уникальный вид, благодаря чему Прага описывается как «город ста шпилей». Эта архитектурная гармония была усилена планировкой после 1945 года, которая сохранила древнее ядро ​​города как главный памятник и тщательно контролировала все современные здания.В 1992 году исторический центр города был внесен в Список всемирного наследия ЮНЕСКО.

Прага: Карлов мост

Карлов мост через реку Влтава, Прага.

© taweepat / Fotolia

Прага славится своей культурной жизнью. Здесь жил Вольфганг Амадей Моцарт, и его Пражская симфония и Дон Жуан были впервые исполнены в городе. Кроме того, ежегодно на весеннем музыкальном фестивале отмечается лирическая музыка великих чешских композиторов Бедржиха Сметаны, Антонина Дворжака и Леоша Яначека.Пивной бар U kalicha («У чаши»), который до сих пор пользуется популярностью как у местных жителей, так и у туристов, стал местом для юмористической антиавторитарной деятельности Швейка, увековеченной писателем Ярославом Гашеком в «Бравом солдате Швейке ». Сочинения Франца Кафки, по-другому освещающие дилеммы и затруднения современной жизни, также кажутся неразрывно связанными с жизнью в этом городе. Поп. (2011 г.) 1 234 037.

Физическая и гуманитарная география

Пейзаж

Из своих первоначальных небольших прибрежных поселений Прага простиралась по холмам, речным долинам и прибрежным террасам.Пражская столичная область занимает 192 квадратных миль (496 квадратных километров).

Прага.

© Goodshoot / Jupiterimages Получите эксклюзивный доступ к контенту нашего 1768 First Edition с подпиской. Подпишитесь сегодня

Ядро города с его историческими зданиями, мостами и музеями является крупным центром занятости и дорожных пробок. Вокруг центра находится смешанная зона промышленных и жилых районов, в которой проживает около половины населения города и почти половина его рабочих мест.Вокруг этого района находится внешняя зона застройки города, а за ее пределами — еще одна зона застройки, включающая новые промышленные зоны, парки и зоны отдыха, а также спортивные сооружения. Наконец, есть пояс сельскохозяйственных земель и открытой сельской местности, где фермы и проекты огородничества удовлетворяют потребности Праги в продуктах питания.

Прага: Золотая улочка

Золотая улочка, переулок Пражского Града, где, как говорят, жили чешские королевские алхимики.

© VojtechVlk / Shutterstock.com

Самая низкая точка города находится на высоте 623 футов (190 метров) над уровнем моря, а самая высокая точка — 1 247 футов (380 метров) на Белой горе (Белая гора). Климат Праги обычно средне-континентальный, со средней температурой 67 ° F (19,3 ° C) в июле и 31 ° F (-0,6 ° C) в январе.

Народ

В Праге однородное население. Есть небольшая словацкая община, но подавляющее большинство жителей — чехи. У города есть ряд демографических особенностей, в основном связанных с последствиями Второй мировой войны; женщин больше, чем мужчин, и значительная часть женского населения вышла из фертильного возраста.Естественная скорость прироста населения очень мала. Тенденция к созданию небольших семей является отражением как трудностей с жильем, так и увеличения участия обоих родителей в рабочей силе. Миграция в город продолжалась.

Экономика

Промышленность и занятость

Хотя Прага славится своей культурной жизнью и памятниками, она также играет важную роль в экономической жизни нынешней Чешской Республики с самого начала и интенсивного развития в 19 веке таких отраслей, как производство текстиля и машин.Промышленность — крупнейший работодатель, за ней следуют торговля, строительство, образование, культура, управление, транспорт и связь. Почти половина рабочей силы — женщины; доля женщин составляет почти половину в обрабатывающей промышленности, но она значительно выше в сфере образования и культуры, в торговле и в области здравоохранения.

В обрабатывающей промышленности в производстве оборудования занято большинство рабочих, за которым следует производство продуктов питания, электроники и химикатов, примерно в равном количестве.Значительная часть производимой в городе продукции — это товары народного потребления.

В рамках плана децентрализации для роста города с 1950-х годов промышленные районы и склады были размещены или перемещены на окраину Праги. Цель состоит в том, чтобы расширить возможности трудоустройства в непосредственной близости от новых жилых районов, тем самым уменьшив нагрузку на центральный центр города.

Транспорт

Большая часть городских перевозок осуществляется автобусами, трамваями и метро (метро), которые недороги и субсидируются.Несмотря на усилия по удовлетворению потребностей растущего населения с помощью адекватной системы общественного транспорта, количество легковых и коммерческих автомобилей увеличилось, что привело к планам по созданию крупной городской системы автомагистралей, включающей 10 радиальных артерий, соединяющих Прагу с национальной дорожной сетью. .

Прага — один из главных железнодорожных узлов страны с тремя главными станциями и тремя цепями грузового транспорта. Международный аэропорт в близлежащем Рузине был расширен и модернизирован в 1960-х годах, чтобы служить узловым аэропортом в центре Европы.Новый порт построен на слиянии рек Влтава и Бероунка. Пассажирские катера, курсирующие летом по Влтаве, являются популярным туристическим объектом.

Дворец культуры — Варшавский Дворец культуры

Строительство Дворца культуры началось в 1952 г. был завершен в 155 году. Варшавский Дворец культуры был подарок народу Польши от Советского Союза. Во время строительства 16 из 3500 рабочих Советского Союза погибли в результате несчастных случаев.Дворец культуры и науки это самое высокое здание в Польше и седьмое самое высокое здание во всей Европе. Когда строительство был завершен, он был известен как Иосифа Сталинский дворец культуры и науки.

Архитектурный проект Варшавского Дворца культуры и наука похожа на другие башни, как небоскребы периода времени в Советском Союзе. Дворец дом в центре Варшавы и был одним из самых противоречивых зданий в Польша.Дворец культуры и науки был почти разрушен в 1989 году, когда пала Берлинская стена. Причина спор вокруг Дворца культуры заключается в том, что многие Поляки увидели в этом признак советского господства, особенно с именем Иосифа Сталина, прикрепленного к его имени.

Дворец культуры и науки сегодня очень популярен. 42-этажный туристический объект с выставкой холл, офисный комплекс, кинотеатр, театр, музей и даже место для FM- и телевещательного центра.

Многие туристы посещают Варшавский Дворец культуры и науки не из-за вышеперечисленного, а ради красоты, которую можно увидеть со смотровой площадки 30-го этажа.

Несмотря на то, что дворец является достопримечательностью, которая выделяется как одна из самых фотографируемых достопримечательностей Варшавы, многие поляки по-прежнему хотят, чтобы небоскреб был разрушен. В их глазах башня является признаком притеснения и жестокого обращения со стороны Советов, когда они находились у власти. Несмотря на то, что дворец был построен Советами в советском архитектурном стиле, есть несколько польских деталей, включая монументальные стены, которые возглавляются кусочками каменной кладки из дворцов Кракова и Замостья, а также нескольких домов эпохи Возрождения.

Некоторые достопримечательности дворца включать множество культурных мероприятий, которые проходят в различных раз в течение года, например, международный туристический Ярмарки и джазовый джамбори. Наряду с событиями дворец также является домом для многих уникальных коллекций, таких как Стеклянная леди, позволяющая увидеть функции внутреннее тело или планетарий, где можно увидеть звезды из Польши.

Шесть компонентов отличной корпоративной культуры

Преимущества сильной корпоративной культуры интуитивно понятны и поддерживаются общественными науками.По словам Джеймса Л. Хескетта, культура «может составлять 20–30% разницы в корпоративной эффективности по сравнению с« непримечательными в культурном отношении »конкурентами». Авторы HBR предложили советы по навигации в различных географических культурах, выбору работы на основе культуры, изменению культур, а также по другим темам.

Но что делает культуру? Каждая культура уникальна, и на ее создание влияет множество факторов, но я заметил по крайней мере шесть общих компонентов великих культур.Выделение этих элементов может быть первым шагом к созданию дифференцированной культуры и прочной организации.

1. Видение: Великая культура начинается с видения или заявления о миссии. Эти простые обороты определяют ценности компании и дают ей цель. Эта цель, в свою очередь, определяет каждое решение, которое принимают сотрудники. Когда они глубоко аутентичны и выставлены на видном месте, хорошие заявления о видении могут даже помочь сориентировать клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон.Некоммерческие организации часто имеют убедительные и простые формулировки видения. Например, Ассоциация Альцгеймера посвящена «миру без болезни Альцгеймера». Оксфам видит «справедливый мир без бедности». Заявление о видении — простой, но основополагающий элемент культуры.

2. Ценности: Ценности компании являются стержнем ее культуры. В то время как видение формулирует цель компании, ценности предлагают набор руководящих принципов поведения и образа мышления, необходимых для достижения этого видения.McKinsey & Company, например, имеет четко сформулированный набор ценностей, которые четко передаются всем сотрудникам и включают в себя то, как фирма обещает обслуживать клиентов, относиться к коллегам и поддерживать профессиональные стандарты. Ценности Google лучше всего можно выразить в их знаменитой фразе: «Не будь злом». Но они также закреплены в их «десяти вещах, которые, как мы знаем, истинны». И хотя многие компании считают, что их ценности вращаются вокруг нескольких простых тем (сотрудники, клиенты, профессионализм и т. Д.)), оригинальность этих ценностей менее важна, чем их подлинность.

3. Практика: Конечно, ценности не имеют большого значения, если они не закреплены в практике компании. Если организация заявляет, что «люди — наш главный актив», она также должна быть готова инвестировать в людей видимым образом. Wegman’s, например, провозглашает такие ценности, как «забота» и «уважение», обещая перспективу «работу, которую они [они] полюбят». И он следует своим корпоративным практикам, и по мнению Fortune, он занимает пятое место среди лучших компаний для работы.Точно так же, если организация ценит «плоскую» иерархию, она должна побуждать младших членов команды выражать несогласие в обсуждениях без страха или негативных последствий. И какими бы ни были ценности организации, они должны быть подкреплены критериями обзора и политикой продвижения по службе, а также включены в рабочие принципы повседневной жизни в компании.

4. Люди: Ни одна компания не может построить согласованную культуру без людей, которые либо разделяют ее основные ценности, либо обладают готовностью и способностью принимать эти ценности.Вот почему у величайших фирм мира также есть одни из самых строгих правил найма. По словам Чарльза Эллиса, как отмечалось в недавнем обзоре его книги «Что нужно: семь секретов успеха величайших профессиональных фирм мира », лучшие фирмы «фанатично относятся к найму новых сотрудников, которые являются не только самыми талантливыми, но и лучше всего подходит для конкретной корпоративной культуры ». Эллис подчеркивает, что эти фирмы часто проводят собеседование с каждым кандидатом от 8-20 человек.И как дополнительное преимущество, Стивен Хант отмечает на Monster.com, что одно исследование показало, что соискатели, соответствующие культурным особенностям, соглашались на меньшую зарплату на 7%, а в отделах с культурным уклоном текучесть кадров была на 30% меньше. Люди придерживаются той культуры, которая им нравится, и привлечение правильных «носителей культуры» укрепляет культуру, уже существующую в организации.

5. Повествование: Маршалл Ганц когда-то был ключевой частью движения Объединенные фермерские рабочие Цезаря Чавеса и помогал структурировать платформу для организации президентской кампании Барака Обамы в 2008 году.Сейчас, когда Ганц работает профессором Гарварда, одним из основных направлений исследований и преподавания Ганца является сила повествования. Любая организация имеет уникальную историю, уникальную историю. А способность раскопать эту историю и превратить ее в повествование является ключевым элементом создания культуры. Элементы этого повествования могут быть формальными — например, Coca-Cola, которая посвятила огромный ресурс прославлению своего наследия и даже имеет музей World of Coke в Атланте — или неформальными, как те истории о том, как раннее увлечение Стива Джобса каллиграфией сформировало эстетически ориентированная культура в Apple.Но они более эффективны, когда их идентифицируют, формируют и пересказывают как часть постоянной культуры фирмы.

6. Место: Почему у Pixar есть огромный открытый атриум, создающий среду, в которой члены фирмы сталкиваются друг с другом в течение дня и взаимодействуют неформальным, незапланированным образом? Почему мэр Майкл Блумберг предпочитает, чтобы его сотрудники сидели в помещении «КПЗ», а не в одном из отдельных офисов со звуконепроницаемыми дверями? И почему технологические фирмы объединяются в Кремниевую долину, а финансовые фирмы объединяются в Лондон и Нью-Йорк? Очевидно, что на каждый из этих вопросов существует множество ответов, но один четкий ответ заключается в том, что место формирует культуру.Открытая архитектура больше способствует определенному офисному поведению, например сотрудничеству. В некоторых городах и странах есть местные культуры, которые могут укреплять или противоречить культуре, которую компания пытается создать. Место — будь то география, архитектура или эстетический дизайн — влияет на ценности и поведение людей на рабочем месте.

Есть и другие факторы, влияющие на культуру. Но эти шесть компонентов могут обеспечить прочную основу для формирования культуры новой организации. А их более полное выявление и понимание в существующей организации может стать первым шагом к возрождению или изменению культуры в компании, которая ищет перемен.

Культурные стереотипы | Кросс-культура

Чтобы говорить или писать о культуре, нужно обобщать культурные особенности обсуждаемых национальностей. По-другому сделать невозможно, поскольку мы обсуждаем поведение и ценности групп людей, а не отдельных лиц — передаваемых на коллективном уровне из поколения в поколение. Изучение культур — это социальная наука, и — как трижды указывает Аристотель во введении к своей «Этике» — в социальных науках точность отличается от точности в физических науках.Приходится использовать такие фразы, как «в целом…» или «так бывает…»

Конечно, мы должны быть максимально точными, но готовы быстро изменить наш подход, если наш коллега не сделает этого. индивидуально соответствуют обобщению. Если зайти слишком далеко, любое обобщение становится абсурдным, но оно может стать хорошей отправной точкой для более глубокого изучения. Мы также должны проявлять осторожность, чтобы мыслить описательно, а не оценочно: например, мы можем сказать «итальянцы склонны много говорить», но не «итальянцы слишком много говорят».

Процесс, которому мы можем поступить, — как и в случае с другими моделями и подходами к адаптации поведения — это

1. Сделайте гипотезу.
2. Взвесьте это с любыми подтверждающими и опровергающими доказательствами.
3. Действуйте соответственно.

Обобщения — или стереотипы — возникают из смеси фактов, опыта и истории. Сначала они могут показаться слишком простыми. Главное — проникнуть внутрь и проанализировать их во всей их сложности. Например, немецкая прямота может быть воспринята японцами как грубость.Но попытка понять , почему немцев прямолинейны, может помочь рассеять эмоции, которые прямота может вызывать в более косвенной культуре, что в конечном итоге приведет к более ясному межкультурному взаимодействию, менее подверженному влиянию ложных предположений.

Опять же, мы иногда избегаем обобщения, потому что считаем, что это может расстроить других. Но это предполагает, что мы знаем, что люди считают положительными или отрицательными качествами — например, скромность имеет тенденцию быть добродетелью в северных странах, но может произвести довольно негативное впечатление в культурах, где самоутверждение рассматривается как положительное качество.

Мало кто станет отрицать, что у них есть ментальные картины национального поведения, даже если они избегают их выражать. Тест состоит в том, чтобы описать культуру в терминах, диаметрально противоположных общепринятому мнению. Например, если кто-то охарактеризовал немцев как «склонных к ненадежности, непунктуальности, косвенности, экономичности в отношении правды и ненадежности», было бы очень трудно согласиться с этим описанием, не так ли? Итак, как вы бы описали ?

Наконец, люди иногда возражают против обобщений, потому что сомневаются в применении общих характеристик к одному человеку.Они могут сказать: «Я встретил очень замкнутого итальянца или грубого и агрессивного японца». Совершенно верно. Но может быть еще опаснее применить свой опыт одного человека ко всей нации — например, «Поскольку я встретил грубого и агрессивного японца, я считаю, что японцы грубые и агрессивные…»

Я помню, как однажды спросил кого-то, что главной характеристикой индейцев был, и они ответили, «пессимизм». Любой, у кого есть опыт работы в Индии, почувствует огромную волну оптимизма, которая накатит на вас с момента вашего приезда.Оказалось, что этот человек знал только одного индейца, который оказался пессимистом.

Мы должны действовать непредвзято, но при этом быть готовыми приостановить неверие, чтобы извлечь выгоду из полезности непредвзятых культурных обобщений. Знакомство с другой культурой и уважение, а не отрицание ее отличий от нашей собственной культуры могут быть обогащающим опытом обучения.

Наконец, вспомните — как указал Шопенгауэр, — что одна из величайших интеллектуальных проблем — это понять, что вещь может быть и правдой, и ложью одновременно.

Теги публикации:

Какие факторы определяют успешную корпоративную культуру?

Что такое корпоративная культура? Проще говоря, это ценности, нормы и поведение организации.

Однако не всегда ясно, какие факторы положительно или отрицательно влияют на корпоративную культуру. При этом культура компании должна быть конкретной и ощутимой. В конце концов, это может иметь прямое влияние на производительность сотрудников и успех компании.

В этой статье объясняется, какие факторы влияют на организационную культуру и как HR может способствовать формированию и даже изменению этой культуры с течением времени.

Загрузите наше руководство сегодня, чтобы узнать больше о создании и развитии успешной корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура лучше всего понимается как организационная система общих ценностей, социальных норм, символов и отношений, которые определяют то, как сотрудники принимают решения, действуют и как они в целом относятся к тому, где они работают.

Он может включать примеры живого лидерства, отношений (с коллегами, клиентами и т. Д.) И того, как принимаются решения. Все это основано на культуре компании, которая распространяется на все уровни организации.

Это включает высшее руководство, вплоть до каждого сотрудника, и может даже включать клиентов или заказчиков, когда речь идет об их общих отношениях с сотрудниками.

Чтобы понять организационную культуру, полезно начать со следующих вопросов:

• За что выступает наша организация?
• Что важно для нашей организации?

Чего достигает успешная корпоративная культура?

Если у вас позитивная корпоративная культура, это может помочь обеспечить:

• Компании, достигающие поставленных целей
• Сотрудники чувствуют поддержку во время кризиса
• Сотрудники чувствуют себя частью компании, активно способствуя ей и оставаясь с ней

Сотрудники — не самый важный ресурс вашей компании.Они — это вашей компании.

Адам Грант — организационный психолог, профессор Уортона и автор бестселлеров

Как корпоративная культура способствует общему успеху?

Ценности формируют поведение, а поведение — результаты.

Согласно исследованию Федерального министерства труда Германии, треть прибыли компании (до налогообложения) может быть отнесена на счет корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников.

Положительная корпоративная культура оказывает явное влияние на сотрудников: в идеале они будут более удовлетворены, что, наоборот, означает, что они будут работать лучше и будут более мотивированы.

Более того, если сотрудники чувствуют себя хорошо на своем рабочем месте, они с меньшей вероятностью уйдут в отставку, что приведет к снижению затрат на подбор персонала и поддержит процессы долгосрочного оперативного планирования компании.

Пошаговое руководство по корпоративной культуре

Здоровая корпоративная культура обеспечивает более высокую производительность, эффективный найм и больший доход. Это руководство может помочь предоставить вам необходимые инструменты для создания, развития и, в конечном итоге, использования корпоративной культуры в вашей организации.

Четыре фактора, которые формируют и определяют корпоративную культуру

Очевидно, что рыночные условия влияют на повседневную деятельность компании. Вместе с тем, есть и другие внешние социальные и социально-политические факторы, которые также заслуживают рассмотрения.

Перед компаниями XXI века стоят следующие задачи:

• Глобализация — Участники рынка действуют глобально, иногда в составе сложных сетей и на высоких скоростях. Как скорость, так и сложность рынка, скорее всего, в будущем увеличатся, а не уменьшатся.
• Общества, ориентированные на результат — Ожидается, что все больше и больше будет достигнуто в более короткие сроки. Это приводит к снижению производительности, что может вызвать психологический стресс и сказывается не только на здоровье сотрудников, но также на их мотивации и производительности.
• Демография — Люди работают дольше, чем раньше, что создает новые проблемы для рабочих мест и систем здравоохранения. В то же время молодое поколение (поколения Y, Z) ожидает положительного баланса между работой и личной жизнью и гибкого рабочего времени.
• Равные возможности — Реализуется ли это посредством квот или иным образом, большинству компаний необходимо изменить свою структуру и принять различные кадровые решения как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Эти факторы требуют от компаний переосмысления и изменения своих процессов и структур. Это, в свою очередь, может инициировать изменение в культуре, поскольку любое изменение поведения также означает изменение ценностей.

Как компании могут ответить:

• Путем разработки собственной личности, которую сотрудники знают и могут выразить словами.
• Помогает сотрудникам узнать стратегические цели своей компании и соответствующим образом согласовать свое поведение.
• Позволяет сотрудникам процветать, используя весь свой потенциал для поддержки стратегических целей компании.
• Предлагает сотрудникам помощь в профессиональном развитии для успешного решения новых задач.
• Ценить способность к инновациям и позитивно относиться к ошибкам сотрудников.
• Обеспечение максимальной прозрачности коммуникации внутри компании.
• Опора на сотрудничество внутри руководства, а не на конкуренцию.
• Привлечение всех заинтересованных сторон, от инвесторов до клиентов, средств массовой информации и общественности.
• Гарантируя, что общее поведение компании соответствует ее собственному видению.

Как компании «выражают» свою уникальную культуру

Интересный способ думать о корпоративной культуре — это понимать ее как характер компании.

В этом смысле корпоративная культура — это способы, которыми компания действует.Как он думает, как чувствует и даже как выражает эти мнения. Если подумать об этом дальше, это можно выразить по-разному, в том числе:

• Разрешение конфликтов и ошибок
• Оптимизация идентификации сотрудников внутри компании
• Коммуникативное поведение
• Признание приверженности и эффективности
• Взаимодействие с заинтересованными сторонами
• Готовность идти на риск
• Культура, основанная на обратной связи
• Дружелюбие к семье

Это особенно заметно в способах взаимодействия сотрудников с клиентами.Ключевым примером может быть случай, если клиент совершает покупку, но после этого не получает ответа от компании. Это отсутствие коммуникации носит систематический характер и является стандартом, который (к лучшему или худшему) установлен корпоративной культурой.

Рассмотрим другой пример: «Сотрудник Y» работает над сложной задачей и обсуждает ее с коллегами за обедом. Эти коллеги сразу же вызвались помочь, даже если это потребует от них сверхурочной работы. Это тоже пример организационной культуры на практике.

Учитывая вышесказанное, на самом деле не имеет большого смысла спрашивать приложения о конкретных ценностях (например, «вы активны?») Во время собеседования. Гораздо продуктивнее спросить их о поведении, где они могут продемонстрировать, что действуют в соответствии с определенными ценностями, а не соглашаются с ними.

Практические примеры корпоративной культуры

Организация может восприниматься как сервисно-ориентированная и инновационная, так же легко, как ее можно рассматривать как отсталую или недоступную.Корпоративная культура реальна, ощутима и оказывает конкретное влияние на сотрудников.

Следующие примеры корпоративной культуры могут служить передовым опытом при успешном внедрении культуры…

Гранини: сотрудники разделяют управленческие обязанности

Гранини не регулирует и не навязывает корпоративную культуру — скорее, он сосредоточен на повседневной жизни сотрудников. Для них это единственный способ для организации воспользоваться всеми преимуществами того, что мы можем назвать корпоративной культурой.

«Сотрудники намного умнее, чем думают многие руководители и члены совета директоров», — сказал Хериберт Гатхоф, вступая в должность управляющего директора Granini, производителя фруктовых соков. Что он сделал иначе? Он активно привлекал сотрудников к решению стратегических вопросов, в том числе к принятию миллионных инвестиционных решений.

Для этого Гатхоф создал междисциплинарную команду, в состав которой вошли представители всех уровней иерархии компании, которым было поручено разработать пятилетнюю стратегию. Эта команда генерировала идеи, о которых руководство никогда не задумывалось, и это гарантировало, что все сотрудники полностью поддержали новую стратегию.

Результаты говорят сами за себя: Eckes-Granini увеличила продажи на 70%. Модель самоорганизации компании означает, что сотрудники берут на себя ответственность не по должности, а через повседневную практику.

Schmalz: небольшая компания с приятной атмосферой по размеру Google

Schmalz, специалист по вакуумным технологиям, позиционирует себя как работодатель, который действительно заботится обо всех аспектах благополучия своих сотрудников.

Для начала рядом есть ясли и детский сад для детей сотрудников; Лайф-коучи оказывают поддержку в случае личных или профессиональных проблем, а внутренняя академия компании предлагает программу из 200 курсов повышения квалификации и ориентированных на отдых.

Руководство компании в настоящее время также изучает возможности оказания более эффективной поддержки сотрудникам, имеющим родственников, которым требуется разного рода уход.

В общем, Шмальц делает это, чтобы подражать крупным корпорациям, таким как Google, но есть одно большое отличие: четко отделить работу от частной жизни сотрудников — неприкосновенно для этой средней компании.

«Мы делаем это, чтобы не отставать от конкурентов, которые в основном расположены в городах», — говорит Дэниел Джаст, глава отдела кадров Шмальца.«Мы, напротив, находимся в городке Глаттен в Шварцвальде, и мы сильно отличаемся от того, что делают другие компании, в том числе Google, тем, что хотим, чтобы досуг наших 850 сотрудников был именно таким, без посягательства на работу. Когда они закрываются, их время полностью принадлежит им, и они могут тратить его так, как хотят ».

Помня об этом, Джаст считает, что эта целостная поддержка — лишь часть большой головоломки, составляющей идеальную корпоративную культуру. «Корпоративная культура в решающей степени формируется руководителями», — говорит он.«Только когда менеджеры компании демонстрируют примерное поведение и отношения с сотрудниками, может развиться устойчивая и процветающая корпоративная культура».

4 простых шага к сильной корпоративной культуре

Узнайте у таких компаний, как Personio, Statista и teambay, как разработать стратегию, и получите советы о том, как сегодня укрепить вашу общую корпоративную культуру.

Модели корпоративной культуры

Если углубиться в тему корпоративной культуры, можно обнаружить несколько очень интересных моделей.Это модели, которые при правильном применении могут помочь оптимизировать вашу культуру и развить ваш бизнес.

Следующие три модели — не единственные, они просто одни из самых известных…

Структура McKinsey 7S

Том Петерс и Роберт Уотерман разработали структуру 7S, которую иногда также называют McKinsey 7S Framework, в 1970-х годах, когда они работали с McKinsey в качестве консультантов.

Они сосредоточились на компании как на единой системе, чей конечный успех зависел от семи твердых и мягких элементов.

В то время как жесткие элементы можно четко сопоставить, например, с диаграммами, планами и т. Д., Мягкие элементы сложнее понять, поскольку они описывают ценности, навыки и стили работы, которые постоянно меняются.

Все элементы — твердые и мягкие — взаимозависимы. Хотя мягкие элементы менее конкретны, они сильнее влияют на корпоративную культуру, чем жесткие. В конце концов, они составляют основу повседневной работы сотрудников, что, в свою очередь, влияет на результаты работы организации.

По мнению Питерса и Уотермана, компания добьется успеха, если ей удастся сбалансировать все эти элементы. Однако если компания сосредотачивается только на сложных элементах и, например, создает новый отдел, не рассматривая решение в контексте других элементов, как отделы будут сотрудничать? какие меры поддержки будут необходимы? — скорее всего, это дестабилизирует, а не улучшит организацию.

Модель культурного айсберга

Эдвард Т.Холл визуализировал корпоративную культуру в виде айсберга. Он понимал корпоративную культуру как набор фундаментальных допущений, используемых для решения внутренних и внешних проблем.

Паттерн включал как видимые, так и невидимые аспекты, в результате чего посторонние не всегда могли понять его в полной мере.

Верхушка айсберга, то есть его видимая часть, обозначает наблюдаемые аспекты культуры организации. Под ним скрываются структуры корпоративной культуры, которые составляют большую и, следовательно, более важную часть.

Эти нижележащие структуры определяют, какие элементы в конечном итоге достигают поверхности.

Организация может формировать свою культуру, только обращаясь к ее невидимым аспектам.

Если он хочет изменения в поведении или культуре, ему необходимо распознать скрытые аспекты на работе:

• Что нужно сотрудникам?
• Как управляется компания?
• Как люди сотрудничают?

Именно на этом более глубоком уровне могут быть инициированы изменения, которые в конечном итоге поднимаются к вершине.

Модель Хофстеде

Хофстеде рассматривал культуру как своего рода «программное обеспечение разума», общее ментальное программирование, обеспечивающее дифференциацию. Разные люди с разной идентичностью, опытом и ценностями собираются вместе и «развивают культуру».

Хофстеде выбрал образ лука, чтобы различать четыре слоя культурных проявлений:

Культуры имеют общую среду и поэтому проходят аналогичный процесс социализации, который не только обеспечивает руководство и стабилизирует систему, но и отличает одну группу от другой.

Какую роль играет менеджмент в корпоративной культуре?

Менеджмент = культура. Это оно. Коротко и мило.

Если сотрудники управляются хорошо, они положительно воспринимают культуру своей компании и, следовательно, с большей вероятностью будут придерживаться ее .

Хорошие менеджеры передают идею о том, что каждый необходим для достижения более высокой цели. Они мотивируют, способствуют идентификации и вызывают чувство принадлежности. Все это критические факторы успеха организации.

Культура ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

Менеджмент и корпоративная культура выражаются в виде общих условий окружающей среды, таких как:

• Рабочие часы
• Приветствую — в шведской розничной сети IKEA, например, все внутри компании называются по имени, и во всех коммуникациях к людям обращаются небрежно. Это демонстрирует IKEA как дружелюбное место для работы.
• Дресс-коды
• Заработная плата
• Здравоохранение
• Уход за детьми

Таким образом, хорошая управленческая культура выражается во множестве небольших, потенциально невидимых жестов и инициатив.Это то, что можно испытать: клиенты чувствуют, что получили хороший совет; сотрудники чувствуют, что их ценят.

Это также влияет на имидж компании: клиенты рекомендуют компанию; сотрудники рекомендуют своего работодателя. Хотя культура является мягким элементом, она в конечном итоге определяет, купит ли кто-то продукт или услугу или будет ли кто-то счастлив работать в компании и хорошо работает. Ни больше ни меньше.

Как отобразить культуру вашей компании

Следующая структура восьми различных культурных стилей может дать нам некоторое представление.

Первоначально разработанный HR-консалтинговой компанией SpencerStuart и Гарвардской школой бизнеса, нижеприведенный список основан на глобальном исследовании 230 компаний и 1300 менеджеров.

Используйте следующий обзор, чтобы изучить свою корпоративную культуру и выяснить, какие стили управления дополняют друг друга, а какие нет, как развивать целевую культуру и какие рекомендации вы можете получить для своего найма.

• Забота: Означает человеческую связь и взаимное доверие.Руководители считают важными честность, командную работу и хорошие отношения. Сотрудников связывает лояльность.
• Цель: Выражается через идеализм и альтруизм. На этом уровне сотрудники стремятся делать добро в долгосрочной перспективе. Они толерантны и сочувствуют. Менеджеры подчеркивают общие идеалы.
• Обучение: Развивает творческие способности. Сотрудникам нравится пробовать что-то новое, если они работают в среде с небольшими ограничениями. Руководители поощряют стремление к инновациям и расширению знаний.
• Удовольствие: Характеризуется энтузиазмом и весельем. Во всей рабочей среде царит радость и позитивный настрой. Менеджеры создают атмосферу, позволяющую спонтанно и весело работать.
• Результатов: Ориентирован на результат и прибыль. Сотрудники хотят успеха в бизнесе, а менеджеры прежде всего сосредоточены на достижении целей.
• Авторитет: Решительность и сила духа. Для рабочей среды характерна конкуренция, когда сотрудники в основном преследуют свои личные преимущества.Менеджеры руководят смелостью и уверенностью, но также и доминируют.
• Безопасность: Планирование и осмотрительность. Сотрудники осознают риски и принимают решения только после длительного детального анализа. Руководители руководствуются чувством реальности.
• Заказ: Соблюдение, структура и общие нормы. Обычно люди хотят вписаться в свое рабочее место. Руководители подчеркивают проверенные традиции и процессы.

Высшая роль HR в корпоративной культуре

Во-первых, HR, как и менеджеры, могут быть образцом для подражания позитивной корпоративной культуре .

Это означает, что они усвоили ценности организации до такой степени, что переводят их в формы поведения. Кроме того, HR может помочь сотрудникам понять культуру организации.

Как? Имея кадровую стратегию, которая способствует профессиональному развитию, обеспечивает регулярное обучение менеджеров (внутреннее или внешнее) и основывается на своевременной передаче управленческих решений.

HR может поддержать корпоративную культуру:

• Формулирование и распространение заявления о миссии (в сотрудничестве с руководством)
• Инициативы по развитию команд
• Предлагаем возможности профессионального развития
• Организация мероприятий
• Содействие обмену знаниями
• Обмен информацией и согласованность сообщений

Более того, HR может поддерживать культуру организации уже в процессе найма до , обеспечивая хорошее культурное соответствие между кандидатами и компанией .Для этого HR должен иметь стандартизированный процесс и расспрашивать кандидатов об их ценностях и нормах в поведенческой манере.

Еще одна задача — передать культуру компании во внешних отношениях, чтобы укрепить бренд ее работодателя.

Адаптация к окружающей среде

Корпоративная культура должна постоянно адаптироваться, чтобы идти в ногу с быстро меняющимся миром. Мир, в котором технологии, методы работы и цели постоянно меняются.

Для HR это означает, что он должен распознавать изменения и реагировать на них на ранней стадии.Какая среда понадобится сотрудникам, чтобы с уверенностью и мотивацией браться за новые вызовы? Это становится основным вопросом.

Получите общее представление о вашей компании, ее целях и рынке, чтобы создать основу для создания соответствующей среды. В идеале вы также должны собирать информацию о том, насколько частично совпадают между собой отдельные сотрудники и ваша корпоративная культура, то есть насколько действия сотрудников соответствуют ценностям компании.

Это можно сделать путем анализа производительности или обсуждения с менеджерами.Понять, кто и почему не согласен с вашей корпоративной культурой. Узнайте, как дать менеджерам возможность оказывать положительное влияние.

Как изменить корпоративную культуру?

Вряд ли какая-либо компания может позволить себе сопротивляться изменениям, а это означает, что тем важнее не только контролировать процессы изменений, но и оценивать их. В конце концов, исследования показали, что более половины всех проектов изменений полностью проваливаются или не дают желаемых результатов. HR может контролировать и поддерживать процессы изменений.

Нет времени заниматься корпоративной культурой?

Автоматизируйте административные задачи с помощью Personio, чтобы высвободить время для более важных задач.

5 шагов, которые нужно предпринять, чтобы вызвать изменения в корпоративной культуре

1. Основной вопрос

Прежде чем вы начнете что-либо делать, вы должны спросить себя: какой цели мы пытаемся достичь, изменяя нашу культуру? Для этого ваша компания в идеале должна усвоить понимание того, что лучшие корпоративные культуры прочно укоренены как в широком соответствии со стратегиями компании, так и в глубоком взаимодействии с проблемами ее деловой среды.

2. Анализ статус-кво

Какова ваша нынешняя корпоративная культура? Чтобы понять, где находится ваша корпоративная культура в настоящее время, вам необходимо хорошо разбираться в истории, среде и традициях компании. Это элементы, которые на сегодняшний день сформировали его стили управления, командную динамику, субкультуры и ценности.

3. Обсуждения с участием лиц, принимающих решения

Работайте вместе, чтобы определить сильные и слабые стороны старой корпоративной культуры, как с последней можно или можно было бы бороться или в какой степени на них повлияли внешние обстоятельства.

4. Построение курса

Затем оцените текущую и будущую бизнес-среду и проблемы вашей компании и ее конкурентов. На этом этапе важно также учитывать свою стратегическую корпоративную ориентацию, чтобы вы могли определить, какие культурные стили следует подчеркнуть или преуменьшить соответственно.

5. Формулировка большой цели

Примером может быть: «Мы будем работать вместе над созданием корпоративной культуры, ориентированной на обратную связь, которая способствует инновациям».Как только это будет сделано, откажитесь от статус-кво и сосредоточьтесь исключительно на будущем.

Единственное актуальное решение, которое следует затем, — какой культурный стиль оптимально поддержит запланированные изменения? Исходя из этого, лучше всего сосредоточиться на принципах управления, стиле общения в вашей компании и общей организационной структуре. Это упрощает направление культурных изменений в правильном направлении.

.